Projektplanung
Sobald entschieden wurde, dass das Projekt durchgeführt werden soll, kann die konkrete Planung beginnen. Die Planungsphase dient dazu, aufbauend auf dem Projektauftrag und den Projektzielen den Ablauf des Projektes mit Meilensteinen, einem Zeitplan, Ressourcen und Projektmitarbeitenden zu planen. Die folgenden Planungsschritte und -instrumente helfen bei einer guten Vorbereitung des Projektes und erleichtern die Durchführung des Projektes.
Die Grobplanung umfasst einen groben Zeitplan des gesamten Projektes mit den wichtigsten Meilensteinen. Meilensteine sind Zwischenergebnisse des Projektes, die relevant für den weiteren Projektverlauf sind und die zeitlich terminiert werden. Sie können zum einen Entscheidungen darstellen, die den weiteren Projektverlauf beeinflussen, zum anderen der Abschluss von Teilprojekten und Projektphasen oder das Erreichen von Zwischenergebnissen sein.
Besonderes Augenmerk sollte bereits in der Planungsphase auf den Abschluss des Projektes und den Übergang der Projektaufgaben in den Regelbetrieb gelegt werden. Hierbei sollten bereits frühzeitig Überlegungen angestellt werden, wer die Projektaufgaben im Regelbetrieb übernehmen kann und wie diese dann organisiert werden können.
Intensive Projektarbeit und die stetige Befassung mit einem Thema in seinen Details lässt manchmal aus dem Blickfeld geraten, dass nach Abschluss eines Projekts eine Nutzergruppe mit den Ergebnissen Ihres Projekts arbeiten wird (z. B. bei Softwareeinführungen oder Prozessreorganisationen). Daher sind die Interessen und Bedarfe dieser Zielgruppe früh und regelmäßig in die Projektplanung einzubeziehen und die Beteiligung und die Implementierung der Projektergebnisse zu organisieren.
Welche Stakeholder wie stark durch die Ergebnisse eines Projekts betroffen sind oder sein werden sowie welchen potentiellen Einfluss sie auf den Projektverlauf haben können, lässt sich durch eine Umfeldanalyse identifizieren.
Die Umfeldanalyse beginnt mit einer systematischen Bestandsaufnahme der vom Projekt betroffenen Stakeholder. Für jeden Stakeholder bzw. jede Stakeholdergruppe wird einerseits festgehalten, inwieweit sie vom Projekt betroffen sind und andererseits, welche Möglichkeiten sie besitzen, das Projekt auf positive oder negative Weise zu beeinflussen. Darauf aufbauend können mögliche Strategien entwickelt werden, die identifizierten Personen/Gruppen angemessen in das Projekt einzubinden, um einen möglichst reibungslosen Projektverlauf gewährleisten zu können. Aus der Umfeldanalyse können zudem erste Risiken für das Projekt abgeleitet werden.
Die Umfeldanalyse wird erstmals zu Beginn des Projektes durchgeführt und dann bei Bedarf wiederholt und entsprechend angepasst.
Mit dem Projektstrukturplan wird ein komplexes Projekt in unterschiedliche Teilprojekte und Arbeitspakete aufgeteilt und grafisch dargestellt. Durch den Projektstrukturplan wird also die thematische Gliederung des Projektes übersichtlich dargestellt. Im Projektstrukturplan wird das Gesamtprojekt in logisch getrennte Teilprojekte aufgeteilt, die wiederum in Arbeitspakete strukturierte werden, welche in der Regel von einer Person verantwortet werden.
Der Projektstrukturplan kann entweder top-down oder bottom-up entwickelt werden. Bei der top-down Vorgehensweise wird die Projektaufgabe in ihre Hauptbestandteile zerlegt und diese wiederum in Arbeitspakete gegliedert. Bei der bottom-up Vorgehensweise werden die zur Erbringung der Projektaufgabe notwendigen Arbeitspakete gesammelt und dann logisch in Teilprojekte bzw. Projektphasen zusammengefasst. Der Projektstrukturplan kann somit auch bei der weiteren Planung wie z.B. der Ressourcenplanung helfen.
In der Ressourcenplanung werden die finanziellen und personellen Ressourcen für das Projekt geplant. Soweit möglich werden die notwendigen finanziellen Ressourcen für jedes Arbeitspaket abgeschätzt, so dass auch der zeitliche Anfall von Kosten abschätzbar ist.
Personalressourcen setzen sich aus den Mitgliedern des Projektteams zusammen. Falls sinnvoll, können weitere Mitarbeitende zu einzelnen Arbeitspaketen zusätzlich hinzugezogen werden. Die Auswahl der geeigneten Projektmitarbeitenden ergibt sich aus Zuständigkeiten und fachlichen Kompetenzen für die Durchführung des Projektes. Die Umfeldanalyse kann dabei helfen, Projektmitarbeitende zu identifizieren. In aller Regel rekrutieren sich Projektmitarbeitende aus der regulären Linienorganisation, d.h. sie müssen neben dem Projekt ihre regulären Aufgaben in ihrer Abteilung/Stabsstelle oder ggf. Fakultät bewältigen. Daher ist es sinnvoll, möglichst präzise den zeitlichen Aufwand für die einzelnen Mitarbeitenden abzuschätzen, möglichst auch, wann dieser anfällt. Die für das Projekt notwendigen Personalressourcen werden dann von den jeweiligen Leitungen bzw. von der Koordinationsgruppe formell dem Projekt zugeteilt.
Wenn im Projekt der Einsatz von Sach- und Personalkosten über den laufenden Betrieb hinaus erforderlich ist, sollte deren Einsatz in Absprache mit der Koordinationsgruppe oder dem Auftraggeber geplant werden und deren Entwicklung einem Monitoring unterliegen und dokumentiert werden.
Wenn Projekte quer zur Linienorganisation liegen, müssen Projektmitarbeitende ihre Regelaufgaben und die Projektaufgaben koordinieren und bestenfalls parallel angehen. Für jeden Mitarbeitenden sind daher die konkreten Arbeitsanteile für das Projekt zu kalkulieren und er/sie ist darin zu unterstützen, diese mit seinen/ihren Regelaufgaben abzustimmen.
Je länger ein Projekt dauert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass mit auslaufenden Verträgen oder auch altersbedingter Personalfluktuation gerechnet werden muss. Die Situation der Projektmitarbeitenden ist daher im Auge zu behalten und es ist vorausschauend zu planen, damit die vorgesehenen Aufgaben erfüllt werden können und keine Verzögerungen entstehen.
Zu Beginn eines Projekts und auch im weiteren Verlauf ist dafür Sorge zu tragen, dass die Projektmitarbeitenden über die für das Vorhaben nötigen Kompetenzen verfügen. Bei Nachholbedarf oder sich im Laufe des Projekts ändernden Anforderungen sollte für passende Fort- und Weiterbildungen gesorgt werden. Insbesondere verbreitetes Wissen zu Projektmanagement wird dem Projekt zugutekommen.
Die Feinplanung des Projektes wird insbesondere in einem Zeit- und Ressourcenplan vorgenommen. Dabei werden die Arbeitspakete in eine zeitliche Reihenfolge gebracht, in der sie abgearbeitet werden, und die zuständigen Mitarbeitenden werden zugeteilt. Für jedes Arbeitspaket werden nun die konkreten Ergebnisse festgelegt und die Zeitdauer, d.h. die Termine, zu denen die Ergebnisse vorliegen, und der Ressourcenaufwand geschätzt. Dies wird in einem Zeit- und Ressourcenplan festgehalten. Es sollte auch geprüft werden, ob der Zeit- und Ressourcenplan als Ganzes realistisch in der geplanten Form abgearbeitet werden kann. Dabei sollten z.B. auch Semester- und Ferienzeiten bedacht werden. Graphisch kann ein solcher Plan auch als Balkendiagramm bzw. Gantt-Diagramm dargestellt werden.
Da ein längerfristiges Projekt nicht von Anfang an detailliert geplant werden kann, da man zu Beginn des Projektes die Feinheiten des Projektgegenstandes noch gar nicht vollständig erfassen kann und sich erfahrungsgemäß im Laufe des Projektes Änderungen ergeben, empfiehlt es sich, die Feinplanung nur kurz- bzw. mittelfristig in höherem Detailgrad durchzuführen und die längerfristige Planung etwas gröber zu belassen, dies aber auch transparent darzustellen. Im Zuge der rollierenden Planung werden die Planungen auf Grundlage der wachsenden Klarheit über den Projektgegenstand und der allfälligen Änderungen regelmäßig verfeinert und angepasst.
Vorlage: Arbeitspakete
Vorlage: Balkendiagramm, Gantt-Diagramm
Kein Projekt läuft ab wie geplant. Darum ist es sinnvoll, mögliche Risiken, die das Projekt beeinflussen, frühzeitig in die Planung mit einzubeziehen, um Strategien zu deren Bewältigung zu entwickeln. Eine Risikoanalyse hilft dabei, diese Risiken systematisch zu erfassen und zu bewerten. Dabei werden Risiken gesammelt sowie ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite geschätzt. Ein Risiko ist umso größer, je wahrscheinlicher es eintritt und je schwerwiegender die Auswirkungen auf das Projekt sind. Es empfiehlt sich, insbesondere für die großen Risiken frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um auf diese vorbereitet zu sein. In diesem Zusammenhang hilft es auch das Projektteam für die Risiken zu sensibilisieren, um so ein Frühwarnsystem zu etablieren, über das sich materialisierende Risiken frühzeitig erkennen lassen.
Um den sich rasch wandelnden Ansprüchen und den vielfältigen unvorhersehbaren Hindernissen und Risiken im Verlauf eines Projekts begegnen zu können, ist es sinnvoll, agiles Projektmanagement zu nutzen.
Bei agilem Projektmanagement ist die ständige Anpassung der Projektplanung gewollt und einkalkuliert, statt im Voraus einen eher festen Gesamtplan zu entwerfen. Es wird von vornherein davon ausgegangen, dass sich Planungen aufgrund von dynamischen Rahmenbedingungen und unvorhersehbaren Projektzwischenergebnissen ändern werden und nächste Schritte neu geplant werden müssen.
Alle Projekte sind durch Unsicherheiten geprägt, die auch durch umsichtige Planung im Voraus nicht vermieden werden können. Deswegen geht es bei agilem Projektmanagement darum, schrittweise nachzusteuern, so dass die angestrebten Ziele erreicht werden können. Durch schnelle Feedbackschleifen der Projektbeteiligten kann flexibel auf nicht prognostizierbare Veränderungen reagiert werden. Klassische Projektmanagement-Methoden lassen sich dabei auch durch einzelne Elemente der agilen Techniken ergänzen.
